"Про продажу бизнеса. Не мытьем, так катаньем. ""Нет"" или отсутствие ответа - не повод засчитывать поражение. У меня был только один красивый опыт продажи бизнеса - агентства Grape в 2012. Солнечный июньский день 2010-го, Канны, крыша Palais des Festivals. За столом - CEO Adobe Shantanu Narayen и Mark Read из WPP (который позже станет CEO). Представляюсь: ""Я CEO крутейшего digital-агентства в России"". Марк отвечает через небольшую паузу - ""А мы, кстати, что-то хотим купить в России комплиментарное нашим бизнесам"". Потом мы сьездили с Андреем Виноградом в Лондон, и все случилось. Со Skillbox было совсем иначе. Для Mail.ru Group мы были то слишком маленькими (""дорастите до 10 млн выручки в месяц""), то непонятными (""у нас уже вроде есть Geekbrains""), то ""мы не спешим"". Начались круговые маневры, которые помогали делать наши инвесторы - позвали человека из Mail, ответственного за покупки, на встречу Совета директоров ""просто посоветоваться"". Параллельно аккуратно показывать интерес других фондов, я работал на оффером от iTech. В итоге смогли раскачать FOMO и в 2019 году была сделка с инвестициями и опционом на выкуп. В общем, много разговоров, сомнений, возвратов на шаг назад. Муторно. Долго. Не романтично. Раньше мне казалось, что так - не круто - слишком много суеты. Сейчас понимаю: это и есть работа настоящего акционера-менеджера-предпринимателя. Если ветер не в твою сторону - идти зигзагами. Если штиль - греби веслами. Важно, что прибыль и рост компании не так важен, как конъюнктура. Исключение, если у вас 25% чистая маржа, стабильный рост и вы готовы за 5 p/e продаться private equity, которым все равно, что покупать. Мы говорим про ""сложные случаи"", когда нужен стратег, который заплатит премию к тому, что могут предложить финансовые инвесторы. Конечно, нужно выполнить необходимый минимум: - знать всех стратегов внутри рынка и вне, в каждой компании знать трех людей, к каждому прийти за советом - пообщаться со всеми другими конкурентами - знать кто/что/почем/кто зарабатывает, кто нет и т.д. Но часто несмотря на все ухищрения компанию не хотят покупать ""сходу"", потому что: - не время - не приоритет - не тот риск-профиль - давайте сначала вместе поработаем"" (это опасная штука, если детально не продумать как это провернуть, то из этого путешествия маленький шанс вернуться, т.к. большая компания зажует любые инициативы) В этот момент легко обидеться, хлопнуть дверью и сказать: ""Ну раз не хотите - как хотите"". Но реальность M&A устроена иначе. Очень часто продажа бизнеса начинается не со сделки, а с партнерства, нужно быть полезным и примелькаться, встроиться в стратегию: - совместные планы - маленькие успешные шаги (очень аккуратно, чтобы не утонуть в болоте) - первые общие достижения. Что в этот момент действительно важно делать: - искать разных стейкхолдеров внутри компании - становиться для них полезными, чтобы звонили и советовались - показывать потенциальную выгоду Дальше - почти незаметная трансформация: - выстраивается доверие - перестаёте быть ""внешней компанией"" - становитесь частью их стратегии - на ваших людей начинают смотреть внимательнее - видят то, чего у них внутри нет И в какой-то момент вопрос ""покупать или не покупать?"" незаметно превращается в ""а cмысл нам без них?"" Продажа бизнеса - это не всегда про ""идеальный экзит"". Чаще - про длинные отношения, терпение и готовность идти не по прямой. Андрей Анищенко in London"