Переосмысление архитектурной функции 1/2 Последние две недели было много встреч и мероприятий, много разговоров о том, в каком состоянии сейчас архитектурная функция и где место архитекторов. Говорил и неформально со старыми знакомыми и на рабочих встречах с первыми лицами организаций. Свел заметки и наблюдения и, наверное, главная мысль – сегодня архитектурной функции как никогда ранее важно понимать не только саму себя, но и то, как ее воспринимает система, в которую она встроена. До появления AI архитекторы спорили о ценности своей функции в основном между собой. Теперь вопрос ставится управленчески, а именно – за какую работу компания готова платить архитектурной функции (JTBD, получается)? Компания может меньше нуждаться в отдельном архитектурном подразделении и при этом сильнее зависеть от качества архитектурных решений (такой вот парадокс). Для бизнеса это значит перераспределение ценности. Производство артефактов теряет в цене, при этом решения, последствия которых выходят за пределы кода, свою ценность сохраняют. AI уже помогает разбираться в существующем коде, находить пробелы в архитектурных решениях, модернизировать системы и готовить архитектурные тесты. Привычные практики планомерно пересматриваются. Отсюда ключевое управленческое противоречие: если результат архитектурной функции – это преимущественно документы, диаграммы и рекомендации, насколько оправдана ее прежняя стоимость? Сама по себе сложность системы больше не обосновывает отдельный штат экспертов. Функции придется явно показывать, какие риски она снижает, какие изменения ускоряет и какие дорогостоящие ошибки предотвращает. Оценивать любую функцию по приносимой пользе – нормальная управленческая практика. Проблема в том, что архитектурная функция долго находилась как бы сбоку. Она снижала риски, повышала надежность, прорабатывала решения на соответствие требованиям регуляторов, но редко действовала проактивно и чаще работала в режиме исполнения запросов. Сейчас от нее ждут полноценной интеграции в корпоративную систему, начиная с инвестиционных комитетов (или их аналогов, где принимаются финансовые решения). Ну как ждут. Управленцу проще уволить, если он не понимает, за что платит, так что это во многом задача руководителей функций сделать пользу от функции явной и понятной. Она действительно явная и понятная, то есть это не то, что нужно придумать пользу от своей работы, другое дело, – она часто не видима там, где видимы затраты. Продолжение