Сейчас во многих компаниях проводится quarterly performance reviews - то есть оценка вашей производительности как аналитика, менеджера, инженера. Как правило, мы сами себе готовы поставить самый высокий балл из возможных, но менеджер вряд ли согласится с таким раскладом и в лучшем случае скажет meet expectations — типа всё оки, работаем дальше. Как же быть в такой непростой ситуации? * всегда документируйте свои достижения * создавайте артефакты - документация, playbooks, технические документы (System Design), документы по принятию решений (DACI/RAPID) * перед началом цикла уточните, каким образом можно будет измерять ваши цели, на что обращает внимание руководство * во время каждой встречи 1:1 используйте время, чтобы оценить прогресс по вашим целям * ищите возможность взять дополнительную ответственность, а главное - облегчить жизнь вашего линейного руководителя Это базовые вещи, о которых мы часто забываем. Опасность кроется в другом - я называю это false expectations, когда мы сами себе придумываем цели и результат, много работаем на достижение этих целей, а потом оказывается, что это никому не нужно. Как результат - выгорание, потеря вовлечённости, поиск новой работы. Что вообще-то всегда хорошо лично для вас, потому что job security это миф. Поэтому перед вами развилка - вы хотите играть в эту игру по корпоративным правилам, где важней видимость вашего труда, где есть конкретный impact на бизнес‑задачу в ущерб всему остальному. Или вы просто работаете в комфортном для вас режиме без каких-либо ожиданий. А теперь посмотрим на обратную сторону медали, когда вы - менеджер и вам нужно оценивать ваших инженеров. Вам, скорее всего, придётся забыть, что вы сами были инженером и вас оценивали вдоль и поперёк. * Вам нужно установить чёткие цели для команды и для каждого инженера в отдельности. Цели должны быть измеримы и иметь чёткий impact на бизнес, даже если мы говорим про обработку 50 гигабайт данных в оперативной памяти с помощью Pandas. * 1:1 ‑ встречи - ваш главный инструмент для отслеживания и корректировки целей. Вам важно контролировать ситуацию, чтобы на performance review не было сюрпризов, которые потом выльются в увольнение инженеров. * Общайтесь с другими департаментами, чтобы лучше понимать фидбек о вашей команде и инженерах * Во время процесса оценки лучше разделить личностный рост и рост компенсации — не смешивайте эти две вещи * Имейте чёткую карьерную лестницу с уровнями и ожиданиями от инженеров и помогите разобраться в ней вашим инженерам * Старайтесь избегать эмоциональных ответов и прокачивайте soft skills. Если инженеру ещё простительно ляпнуть ерунду, то менеджеру уже нет. * К сожалению, как и в HR, менеджеру важно думать, что будет хорошо для компании, а не для инженера * Обязательно постарайтесь найти бюджет на команду, чтобы отправить их на курсы, конференции * Найдите бюджет на team building - желательно не поход в кино, а недельную поездку к морю или экспедицию на Дальний Восток * Если инженер себя переоценивает (все мы bias), то лучше сразу привести пример, почему он не прав * При любом удобном случае хвалите команду * Всегда учитесь, теперь вам надо понимать не только технические аспекты решения, но и психологию, эмоциональный интеллект. Читайте профессиональную литературу и прокачивайте soft skills.