Автономность компании №2 Ну что, давайте продолжим про автономность! У основателей компании есть суперсила — они очень хорошо знают свой бизнес и предметную область, им жизненно необходимо, а также очень интересно, чтобы всё получилось! И эта супер-сила отлично работает! Если фаундер занимается, например, продажами, то у компании будут крутые продажи и высокая конверсия. Вероятно, что компания будет выигрывать у других конкурентов, в которых работают отделы продаж. Если фаундер — арт-директор, то в компании, безусловно, будет крутой дизайн, и она будет по уровню выигрывать у других компаний, где арт-директоров нанимают. Если фаундер занимается маркетингом, то понятно, что у компании будет очень крутой маркетинг, а он сам будет спикером на конференциях. И компания будет выигрывать у конкурентов, где продвижение ложится на сотрудников. Если фаундер крутой программист ... Если фаундер классный проектный менеджер ... Если фаундер хороший финансист ... Если он отличный HR ... Логика понятна. Звучит довольно круто и перспективно? Но нет. В краткосрочной перспективе компания получает супер-силу. Но в долгосрочной перспективе такие подходы не работают. И не только не работают, но и не выгодны ни фаундеру, ни компании. Если один супер-человек берет на себя критические функции без дублеров, значит создается уязвимость. Выгорел, заболел, устал, перключился на другое и система ложится (особенно критично для продаж). Кроме того, с большой вероятностью, при концентрации фаундера на какой-то одной области деятельности в компании страдает менеджмент и стратегия. На мой взгляд, самая правильная стратегия на начальных фазах развития компаний для основателя — это 4-х этапная постановка систем компании: Шаг 1: Сформировать систему самому, например маркетинг.  Шаг 2: Нанять туда сотрудника, а лучше руководителя.  Шаг 3. Добиться автономной работы системы.  Шаг 4: Полностью выйти из системы. И заняться следующей.  Это очень простая модель, которая позволяет совместить силу основателя с принципами делегирования. Когда-то я действовал таким образом, формируя отделы компании, а сейчас наш коммерческий директор обновляет таким же образом коммерческие группы. И это точно работает. Единственная проблема — это страх. И даже не страх передать ключевые функции другому человеку, а боязнь потери эффективности в моменте. И он вполне обоснован, но про это в следующей серии.