Делегирование и контроль 〰️ Контроль – дело тонкое. Сильный контроль убивает инициативу, слабый – размывает фокус. Это процесс, который нужно настраивать с учётом личности каждого исполнителя и важности проектов. Сначала пора вводных. 1️⃣ Я уже писал про три вида делегирования: инструктирование, делегирование задач и делегирование целей. Соответственно, и контроль у них разный. 2️⃣ Контролировать имеет смысл только планы. Которые бывают двух типов: ➡️Операционные: разработка, маркетинг, продажи и т.п. Тут вы контролируете план-факт. ➡️ Проектные: проверка гипотез, разработка продукта, выход в новый регион, строительство завода – это всё проекты. У всех должны быть роудмапы. Их и контролируем. Мой опыт Мне приходилось рулить разными бизнесами: от 100 человек до 5000, с выручкой от 1 до 300 млн $. Но распределение моего времени от этого критически не менялось. Оно примерно такое: ➡️ 10% стратегия; ➡️ 10% постановка задач; ➡️ 50% контроль исполнения + 30% тушение пожаров. Т.е. половина времени уходит на контроль. Думаю, у вас примерно так же – это типичная жизнь CEO. Без учёта кризисов, конечно 😁 Акцент на Ключевые Точки (КТ) По-другому – Вехи, Ключевые События или Milestones. Для меня это главный предмет контроля. Чем крупнее компания, тем больше CEO занимается проектами развития. А каждый проект – это дорожная карта, которая состоит из КТ. Мой обычный график в части контроля: ➡️ еженедельно планёрка по операционным план-фактам; ➡️ еженедельно планёрка по выполнению КТ; ➡️ оперативки по важным проектам, по необходимости; ➡️ контроль исполнения поручений, постоянно. И конечно, бесконечные расшивки узких мест с одной главной целью – выдержать графики КТ, удержаться внутри роудмапов. И ещё один принцип, которого я безусловно придерживался: «Обсуждать цифры публично, а поведение – лично». Только так можно сохранить инициативу в команде. Только так её можно стимулировать. Теперь несколько правил, на которых можно выстроить систему контроля 1️⃣ Еженедельные планёрки: обсуждаем операционный план-факт и выполнение Ключевых Точек. 2️⃣ Для каждого исполнителя – свой уровень контроля. ➡️ Уровень инструктирования. Контроль плотный: две – четыре встречи в неделю с обсуждением текущих КТ и каждого поручения. Цель: научить и снизить ошибки. Когда человек стабильно начинает выполнять план, поднимаем уровень. ➡️ Уровень делегирования задач. Контроль тактический. Раз в неделю тет-а-тет для разбора рисков. Вопросы вместо указаний: «Что помешает уложиться?», «Каков план Б?» Помощь по узким местам. ➡️ Уровень делегирования целей. Контроль стратегический. OKR, ежемесячные ревью. Обсуждаем сценарии и ресурсы, КТ уровня стратегических задач. 3️⃣ Для каждого проекта – свой уровень контроля. ➡️ По обычным проектам контролируем план-факт Ключевых Точек, по операционным планам – KPI. ➡️ По ключевым проектам – превентивный контроль КТ, за несколько недель до срока. Я бы рекомендовал расставлять приоритеты или веса для КТ в дорожных картах проектов. 4️⃣ Раз в месяц обязательные 1:1 с ТОПами. По сути, это перфоманс-ревью. Основная цель – корректировка их дорожных карт. На встрече можно быть гибким, но после этого карта на месяц фиксируется. То есть ссылки на причины потом не принимаются. Не выполнил – виноват. 5️⃣ Обычное правило «светофора»: ➡️ зелёный – контроль в штатном ритме; ➡️ жёлтый – чаще встречаемся и детализируем КТ в роудмапе; ➡️ красный – снижаем уровень делегирования и повышаем уровень контроля. Резюме Контроль – часть делегирования. Работу по контролю нужно планировать, это должна быть чёткая и прозрачная система. 🔵 Есть общие принципы процесса контроля: дорожные карты и KPI, план-факт на планёрках, ежемесячные перфоманс-ревью. 🔵 И есть персональные настройки по людям и по важности проектов. Ещё по этой теме: – Матрица Уэлча и мотивация – Как делегировать и не сломать бизнес – Планерки. Как сделать их короткими и эффективными #как_делегировать