Чтобы как-то проиллюстрировать примерами приведу несколько примеров из практики: 1. Аккаунт менеджер периодически использовал в кооммуникации с клиентами уменьшительно ласкательные, это вызывало у меня вопросы, но как будто не мешало прогрессу. В момент, когда подобный подход начал просачиваться в исходящие маркетинговые коммуникации, появилась необходимость его купировать. В итоге сторудник решил, что в компании ограничивающей его свободу он работать не может, ведь прошлые его результаты, по его мнению, были следствием именно выбранного типа общения, а не, в том числе, усилий остальной части команды. 2. Сотрудник занимающийся внешними коммуникациями представлял свою работу как процессную и результатом был процесс. Это не сильно мешало пока задачи были действительно процессными. Однако, когда была провалена задача с попаданием в рейтинги, где результат бинарный (попал/не попал) стала понятна необходимость изменять представление сотрудника о своем результат. Результат - уход сотрудника, так как представление о результате своего труда стало уже слишком существенной частью идентичности. Подводя итог - Если вы еще не считаете отслеживание и коррекцию границ ваших сотрудников одной из важных задач - подумайте о том чтобы повысить приоритет и не откладывать момент коррекции. Буду рад если вы приведете свои примеры работы с границами сотрудников, особенно с позитивными исходами! P.S. Не пугайтесь, если описанное выше кажется вам дичью, и каким-то механистическим отношением к взаимодействию людей. Я 10 лет назад находясь в подчинении руководителя, который уже тогда все понял, искренне возмущался и даже пытался саботировать его решения. Всему свое время, только от нас зависит с какой скоростью мы можем расти. И этот же пункт показывает? что через какое-то время? я могу тут выступить с опровержением своих слов 🙂