Я говорю, что такие трансформации невозможны, потому что видел одну из них своими глазами. Я хорошо помню период в red_mad_robot, когда почти весь наш бизнес держался на проектной работе в сфере компьютерного зрения и дополненной реальности. Хайповые на тот момент технологии приносили нам до 90% доходов. В финансовых отчётах это выглядело так: AR — почти всё, мобильные приложения — какие-то проценты. Объективно это нас кормило. На этом держалось всё. Но мы не верили в это направление — потому что видели, что оно не создаёт устойчивой ценности и не может быть долгосрочной основой. Внутри мы называли такие проекты фантиками. В следующий момент мы приняли решение сменить фокус и сосредоточиться на мобильных приложениях. AR-часть бизнеса мы делегировали менеджеру, а сами, все фаундеры, занялись новым ядром. Дальше всё произошло ровно так, как обычно и происходит. Делегированное направление постепенно загнулось. Менеджер ушёл и забрал клиентов, которых вёл. А мобильные приложения, а затем цифровые сервисы стали основой бизнеса компании в том виде, в котором вы её знаете сейчас. Было ли это возможно? Если честно — нет. Но это стало возможным, потому что у нас было стратегическое видение, уверенность в направлении и команда основателей, которая давала взаимную обратную связь и поддержку. В одиночку такие трансформации не происходят. Именно для таких ситуаций — когда компанию нужно пересобрать, не разрушив её по дороге, — я и работаю с руководителями агентств и студий. Постараюсь написать сегодня о __трёх форматах работы в Школе управления в 2026 году__ и о том, кому какой подходит.