Как должны выглядить ИТ-стратегия? Ложится ли она на OKR-методологию? Какой великолепный вопрос. Давайте для начала разберемся в терминах и определениях. ИТ-стратегия – это структурированный документ и управленческий процесс, связывающий технологические инвестиции с бизнес-целями организации. Обеспечивает выравнивание ИТ-инициатив с бизнес-целями, включая стратегическое планирование, оценку технологий, управление рисками и управление производительностью (в орг смысле). OKR - это методология постановки целей, механизм исполнения стратегии. Исходя из определений, OKR служит инструментом операционализации стратегии. То есть стратегия задает направление, а OKR переводит направление в, зачастую квартальные, ориентиры. Совместить возможно, но тогда потребуется два уровне OKR - стратегический на уровне компании (North Star OKR) и тактический на уровне команд, однако все равно архитектурные принципы, управление техдолгом, инфраструктурные инвестиции и прочее подобное плохо ложится на OKR. Если на очень высоком уровне взять ИТ-стратегию, то она состоит как минимум из: • Видения и миссии, то есть куда движется ИТ-функция и какова ее роль в бизнесе (совешенно не праздные вопросы) • Текущее состояние • Целевое состояние • Дорожная карта, а по сути - портфель проектов и инициатив с приоритетами • Принципы управления (Governance) • ИТ-риски • Метрики и KPI (в хорошем смысле) • Методы управления изменениями, то есть как изменения принимаются компанией и интегрируются в нее Очевидно, что стратегия – первична и в OKR нет почти ничего из ИТ-стратегии. OKR в таком случае - это то, как стратегия каскадируется. Однако, практика показывает, что у OKR есть минусы, которые сложно обойти: 1. Горизонты разные. Стратегия может быть построена на 3-5 лет, максимум известный мне горизонт OKR - 1 год (хотя ограничений нет) 2. В ИТ-стратегию могут быть заложены организация платформ, управление зависимостями, архитектурный рефакторинг, - это все сложно выразить через Key Results в OKR формате 3. OKR про прорывные, инновационные цели, в базовых книгах так и заложено - ставить амбициозную цель, достижение на 70% - успех. В ИТ многие задачи - операционные, как через OKR определить соответствие требованиям регулятора, выполнение SLA.. Здесь KPI подходят лучше. Да, к OKR прикрутили «commited OKR» c обязательным выполнением 100%, но имхо это костыль, теряется сам смысл OKR). Исходя из этого процесс такой: ИТ-стратегия -> Сбалансированная система показателей (стратегическая перспектива) -> Годовые OKR компании -> Квартальные OKR команд -> Agile-исполнение (чтобы не замедляться) Резонный вопрос - что тогда на руководящих встречах обсуждает ИТ, если все смотрят на OKR? Два контура смотрят: стратегический, то есть что ИТ меняет ради бизнес-результата (OKR) и операционный/риск-контур через KPI - безопасность, надежность, вот все эти показатели. KPI в таком ключе - условия допустимости стратегии. Если сервисы нестабильны, требования регулятора не соблюдены и так далее, то растут риски, а иногда и достигнутые OKR теряют смысл. Тут важно понимать, что Гроув, автор OKR, в своей книге так и написал, что OKR - это он взял MBO Друкера, добавил Key Results (чтобы стало понятно как достигнать цели), ограничил цели пятью (то есть буквально - не более 5 Objectives - это строгое правило), ввел обязательное правило, что Objectives публичны и доступны всей компании и явно запретил привязывать цели к деньгам (бонусам, премиям). То есть это больше культурная история.